Cela veut-il dire qu’en tant qu’employeur, il vous sera impossible de démontrer à vos employés qu’ils sont bien traités sur le plan de la rémunération? Pas nécessairement, mais pour y arriver, vous devrez y consacrer des efforts. Cela implique notamment d’avoir une gestion rigoureuse et structurée, d’être de bonne foi en plus d’être transparent et d’investir de l’énergie en matière de communication de la rémunération.

De la culture du secret à la transparence

Historiquement, la rémunération a été gérée plutôt secrètement. On se disait alors que c’était un droit de gérance. C’était peut-être justifiable à l’époque où les employés faisaient carrière dans une seule entreprise; mais ce n’est plus le cas aujourd’hui, notamment avec la génération Y qui a un avantage démographique que seuls les baby-boomers ont connu. Dans ce nouveau contexte, comment convaincre les employés que leur enveloppe de rémunération est concurrentielle?

Premièrement, communiquez la philosophie de rémunération. Par exemple, une entreprise peut avoir comme philosophie d’offrir une rémunération totale en espèces (salaire et boni) à la médiane du marché lorsque le rendement correspond aux attentes. Lorsque le rendement dépasse les attentes, cette rémunération peut alors dépasser le 90^e percentile du marché. Quant aux avantages sociaux, il faut communiquer aux employés qu’ils visent à leur assurer une protection appropriée et une sécurité financière à long terme. La responsabilité quant à l’atteinte de cette sécurité financière est partagée entre les employés et l’employeur. Pour ce qui est du développement des employés, l’employeur appuiera toute initiative leur permettant d’acquérir les compétences requises pour assurer le succès à long terme de l’organisation. Quant à l’environnement de travail, l’organisation prônera un environnement décontracté favorisant, dans la mesure du possible, un équilibre entre la vie professionnelle et personnelle.

Deuxièmement, précisez les critères de sélection du groupe de comparaison de l’organisation en matière de rémunération ainsi que les entreprises composant ce groupe. Lorsqu’un employé a l’impression que sa rémunération n’est pas concurrentielle, c’est très souvent parce que les comparateurs utilisés ne sont pas les mêmes. Les employés ont tendance à ne retenir qu’un seul comparateur, celui chez qui l’herbe est plus verte. En d’autres mots, ce n’est pas tant le positionnement par rapport au marché (par exemple être à la médiane) qui est important, mais à qui l’organisation se compare.

Troisièmement, expliquez comment est recueillie l’information sur la rémunération payée sur votre marché de comparaison. Bien qu’il s’agisse d’un exercice plutôt technique, les points importants sont qu’il faut s’assurer de comparer des emplois similaires et de recueillir l’ensemble de l’information pertinente auprès de spécialistes qui ont accès à cette information. De plus, il faut faire cet exercice régulièrement (par exemple tous les trois ans).

Quatrièmement, expliquez comment cette information provenant du marché est utilisée concrètement pour gérer les salaires des employés. La plupart des organisations ont des classes salariales qui sont établies en fonction des responsabilités des emplois ainsi que de la valeur sur le marché de ces emplois. Conséquemment, l’information recueillie sur le marché permet à l’entreprise d’assurer la compétitivité de ses échelles salariales.

Finalement, communiquez aux employés les critères de progression dans leur échelle salariale. Par exemple, un employé nouvellement promu dans un emploi pourrait être plus près du minimum de son échelle salariale.

Bien que cette démarche soit exigeante, elle permettra de démontrer à la très grande majorité de vos employés que leur rémunération est concurrentielle et de vous assurer des bases solides pour les mobiliser envers l’atteinte d’objectifs exigeants.