Notre article sur les liens à faire entre la théorie de la vitre brisée et les comportements inadéquats au travail a suscité de nombreuses marques d’intérêt sur les médias sociaux. Le présent article se veut un complément.

Nous constatons que, bien souvent, les gestionnaires que nous accompagnons en tant que professionnels RH et RT bénéficieraient d’un guide du type « quoi faire face à tel ou à tel comportement d’un de mes employés ».

Le modèle[1] ci-dessous a été élaboré afin d’illustrer simplement le processus à suivre pour choisir l’intervention de gestion appropriée à la situation.

Des attentes mesurables

Toute intervention de gestion devrait être reliée à des attentes mesurables clairement communiquées… et réitérées au besoin. Les gestionnaires qui disent « Il/elle devrait savoir! » ne font malheureusement rien avancer en matière d’amélioration de la performance.

Généralement, leurs attentes se concentrent sur la réalisation de projets, de quantités à produire, etc.

Qu’en est-il de leurs attentes comportementales envers leurs employés?

Alors que ce sont les comportements qui causent une grande partie des problèmes et des conflits dans les équipes, ne devrions-nous pas inciter les gestionnaires à préciser leurs attentes à ce sujet?

Des suivis rigoureux menant à des interventions de gestion

Quelle que soit la méthode de suivi utilisée, les observations, les données reliées aux indicateurs clés de performance, il est essentiel d’en discuter avec les employés concernés, sans a priori, afin de comprendre pourquoi les résultats sont ou ne sont pas au rendez-vous.

Cette compréhension déclenchera une des trois interventions de gestion suivantes :

1. Exprimer sa reconnaissance lorsque tout va bien, l’objectif étant que la personne réalise ce qu’elle a fait afin qu’elle continue sur cette voie.
2. Organiser une activité de développement si les résultats ne sont pas atteints à cause d’un manque de connaissances ou de capacités.
3. Donner une rétroaction constructive si des comportements ou des attitudes affectent l’atteinte des résultats attendus. Ce type de rétroaction devrait se produire rapidement, dès que la situation est connue.Lorsque la rétroaction ne fonctionne pas, il faut passer à une étape plus formelle, soit un coaching détaillé ou une mesure disciplinaire, dans les cas plus graves.

Le défi

Chacune des interventions de gestion doit être documentée. C’est un défi non négligeable pour les gestionnaires. Comment leur faciliter cette tâche sachant qu’ils manquent de temps et qu’ils ne sont pas nécessairement à l’aise en rédaction?

C’est cette documentation qui permet de boucler la boucle et qui fournit aux gestionnaires les éléments concrets sur lesquels faire ses suivis. Ils déclencheront, encore une fois, l’intervention de gestion appropriée.

En conclusion, quelques mots sur la reconnaissance

Dans leur excellent livre sur le pouvoir de la reconnaissance au travail[2] , Jean Pierre Brun et Christophe Laval présentent quatre types de reconnaissance, soit la reconnaissance :

• existentielle (je sais ce que tu apportes à l’organisation);
• de la pratique de travail (je connais les qualités que tu démontres dans ton travail);
• de l’investissement dans le travail (j’ai conscience des efforts que tu mets dans ton travail);
• des résultats (je connais ta contribution à l’atteinte des objectifs de l’équipe).

Ne pas exprimer sa reconnaissance de toutes les façons possibles, régulièrement, en cohérence avec les valeurs de l’organisation, c’est se priver d’un outil de gestion d’une puissance insoupçonnée qui mobilise et donne le goût de se dépasser.

Une étude réalisée par le Boston Consulting Group[3], en 2014, confirme que l’appréciation du travail arrive en première place comme source de motivation et de reconnaissance. Et, soit dit en passant, la rémunération arrive au huitième rang!

Qu’attendons-nous pour mettre la reconnaissance à l’avant-plan de nos outils de gestion? Peut-être que nous aurions à moins utiliser les méthodes de recadrage.