L’expérience de la pandémie a confirmé, voire imposé pour certains, un changement de posture. Si la micro-gestion était déjà considérée comme désuète, le contexte de la crise a certainement renforcé l’importance de faire place à trois ingrédients jugés clés : la confiance, l’autonomie et la responsabilisation. En effet, gérer des heures devient chose du passé; il est de loin préférable d’opter pour une approche de coach en gérant plutôt les objectifs et les résultats.
La pandémie, et plus particulièrement le contexte de télétravail, engendre tout un défi sur le plan de la gestion des équipes à distance. Bien que ces dernières aient profité de l’expérience des derniers mois et sont certainement plus habiles en la matière, un changement de posture ne se fait pas en un claquement de doigts. C’est ainsi qu’il demeure crucial pour les gestionnaires de développer leurs compétences de leader notamment à l’ère numérique. Mais aussi, alors que le monde du travail demeure fragile et incertain, il apparaît porteur de développer leur résilience afin qu’ils puissent gérer adéquatement les changements du futur, quels qu’ils soient. Ce sont donc des compétences humaines plutôt que techniques qui deviennent particulièrement précieuses.
Les gestionnaires de proximité sont ceux qui assurent le lien avec les employés et ont donc une énorme incidence sur eux. C’est pourquoi un accent particulier devra être mis sur ces derniers.
Être près des gens, malgré la distance
La crise dans laquelle nous avons été plongés a certainement contribué à une plus grande proximité entre les employeurs et leurs gestionnaires. Contrairement à ce qu’on aurait pu croire, ce rapprochement a été vécu même pour ceux en télétravail. C’est ainsi que de l’empathie et de la considération envers la réalité particulière de chacun ont émané de cette période difficile. Cela a renforcé la nécessité de personnaliser les pratiques de gestions en fonction de chaque employé.
Pour nourrir cette relation et s’assurer qu’elle perdure dans le temps, le gestionnaire a la responsabilité de maintenir, voire provoquer le contact avec ses employés. D’aller à leur rencontre pour s’enquérir de l’avancement des dossiers, des difficultés rencontrées et sonder leur état d’esprit.
En contexte de télétravail, maintenir une communication efficace au sein d’un petit service demeure gérable. C’est plutôt dans la communication et la collégialité entre les équipes que cela se corse. Le gestionnaire doit agir comme courroie de transmission afin de faire circuler de manière efficiente l’information entre les équipes. De plus, il doit devenir un facilitateur de la collaboration entre ces dernières.
Piste de réflexion
Dorénavant, il faut s’interroger si ce changement de posture est assez profond pour influencer fondamentalement les compétences à privilégier chez nos leaders. Encore aujourd’hui, les postes de gestionnaires sont souvent accordés sous forme de promotion et de récompense à un employé qui excelle dans son travail et que l’on souhaite retenir au sein de l’organisation. Cependant, son expertise technique relative à sa fonction est-elle un bon indicateur quant à sa qualité de gestionnaire?
Devrions-nous plutôt privilégier les compétences humaines aux compétences techniques, donc le savoir-être au profit du savoir-faire qui est habituellement plus aisé à développer? Cette voie nécessite certainement tout un changement de perspective.
