De plus en plus d’organisations s’intéressent aux neurosciences pour en intégrer les principes dans la formation de leurs gestionnaires et dans leurs pratiques RH C’est ce qu’avance Nathalie Langis, CRHA, fondatrice de l’Institut Dynamo, à Montréal, qui se spécialise dans l’application des connaissances en neurosciences et psychologie positive au profit des ressources humaines.

La compréhension des mécanismes du cerveau a fait des bonds prodigieux au cours des dix dernières années. Grâce aux nouvelles techniques d’imagerie, on observe quelles parties du cerveau s’activent selon les circonstances.

« L’un des enseignements de cette observation est que le cerveau réagit de la même manière à une menace sociale qu’à une menace physique », explique Nathalie Langis. De façon générale, toute menace active un mécanisme de défense qui mobilise les ressources du cerveau. « Pour se protéger, l’individu a une réaction d’évitement, ajoute-t-elle. Son cerveau rationnel se ferme, il se désengage et devient moins créatif, moins collaboratif et moins performant. »

Par conséquent, pour maximiser la productivité de ses employés, mieux vaut mettre leur cerveau à l’abri des menaces, afin qu’il puisse se consacrer pleinement au travail.

De quelles menaces exactement faudrait-il les protéger? Le consultant et formateur américain David Rock a identifié cinq grands domaines d’expérience sociale dans lesquels le cerveau est à l’affût de menaces et cherche des récompenses. Sa classification se résume par l’acronyme SCARF : Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness.

Nathalie Langis détaille ces cinq besoins essentiels de la façon suivante :

• Statut: se sentir compétent et important aux yeux des autres, se sentir à notre place;
• Certitude: être capable de prévoir son futur, pouvoir anticiper les événements à venir, être rassuré quant à l’avenir;
• Autonomie: contrôler les événements, sentir qu’on a le choix de dire oui ou non ou qu’on a plusieurs options;
• Relations: avoir un sentiment d’appartenance et de solidarité, se sentir en sécurité avec les gens qui nous entourent;
• Équité: être traité de façon juste et équitable, ne pas être à la merci d’intentions cachées.

Avant tout changement important dans l’entreprise, le modèle SCARF peut servir aux gestionnaires à prévoir ce que des employés risquent – parfois inconsciemment – de percevoir comme une menace, afin de prévenir ce risque en les rassurant à l’avance.

« Prenons l’exemple d’un nouveau système qui doit être implanté dans une entreprise, suggère Nathalie Langis. La perspective d’un tel changement représente une menace pour au moins trois des besoins sociaux de l’employé :

• Son statut risque d’être affecté parce qu’il ne connaît pas le nouveau système et ne peut pas se sentir compétent relativement à cette nouveauté. Il faut donc lui offrir sans tarder un accompagnement, une formation ou un coaching pour qu’il soit sûr de maîtriser rapidement le nouveau système.
• L’employé fait face à l’incertitude s’il ne sait pas exactement quel sera l’impact du nouveau système. Mieux vaut lui communiquer d’avance un plan d’implantation clair et détaillé.
• L’autonomie de l’employé est bousculée si le nouveau système lui est imposé par la direction. D’où l’utilité de l’impliquer le plus possible dans le processus, en le consultant et en le faisant participer, pour lui donner le sentiment qu’il a un certain contrôle sur le projet. »

Les neurosciences permettent ainsi aux gestionnaires d’activer des leviers pour rassurer leurs employés, maximiser leur bien-être et, par conséquent, libérer leur cerveau pour qu’il soit créatif et productif.