Quelles sont les dépenses de l’entreprise en salaires et autres frais afférents aux ressources humaines, en formation, en temps de déplacement, etc., comparativement à ce que chacun rapporte à l’organisation? Le capital humain est l’un des actifs les plus importants de l’entreprise et les fonds qu’il nécessite sont astronomiques. Voilà pourquoi cette question ne devrait pas être laissée sans réponse.

Calculer la valeur individuelle des employés clés

Fait intéressant, selon John Sullivan (Calculate the value of Talent), un employé ultra-performant contribue dix fois plus à la productivité qu’un autre et ne coûte souvent que le double du prix. La contribution à l’entreprise ne se mesure pas en nombre de tâches accomplies dans l’organisation, mais bien en apport réel en dollars. Pour calculer cet apport, il importe d’analyser non seulement les coûts directs (salaire, dépenses, frais de formation, etc.) et indirects (espace de travail, équipe de soutien, outils de gestion, etc.) liés à l’employé, mais aussi ce qu’il génère comme gains ou son impact sur l’entreprise. Ce calcul n’est évidemment pas simple. Pourtant, une fois les différents paramètres de calcul mis en place, on aura les idées claires pour prendre de meilleures décisions relativement à la main-d’œuvre, ce qui permettra d’économiser des sommes considérables. L’important est de trouver le ou les bons indicateurs de mesure pour calculer les gains générés en fonction du rôle de la personne.

Augmenter la contribution de chacun

La performance individuelle d’un individu est grandement affectée par divers éléments. Voici quelques trucs qui permettent d’agir concrètement sur les résultats.

Entretenir la passion

Une opinion partagée par les psychologues veut qu’il y ait un fort lien entre le bonheur d’un employé au travail et sa performance. Selon eux, un employé heureux est celui qui se sent valorisé par son travail, qui perçoit qu’il a les compétences nécessaires pour accomplir ses tâches et qui a des relations interpersonnelles enrichissantes avec son entourage et, plus précisément, avec son patron.

Une étude suggère qu’un employé sera plus performant s’il connaît une croissance personnelle et qu’il a le sentiment d’avoir des buts au travail ainsi qu’une vie professionnelle ayant du sens¹. Ironiquement, un employé très performant peut réduire sa contribution à l’entreprise s’il sent que son ascension professionnelle piétine et que ses défis ne sont plus stimulants. Le simple fait de croire en la réussite de quelqu’un améliore ses probabilités de succès. C’est l’effet Pygmalion…

L’inverse est aussi vrai. Être à l’affût des signes de désintéressement envers la tâche ou l’entreprise, de problèmes relationnels entre l’employé et son patron permettra par exemple de réagir rapidement avant que les dommages soient trop importants pour l’individu et l’organisation. Selon la valeur en dollars de cet employé, on pourra évaluer l’impact et surtout la rentabilité de l’investissement fait par l’entreprise à l’égard de ce travailleur.

Mesurer le rendement des stratégies de développement des employés

Des centaines, voire des milliers de formations ou d’autres stratégies de développement sont accessibles aux employés. Il est extrêmement difficile d’y voir clair quant aux moyens à choisir. Évidemment, il importe de considérer les compétences et les connaissances que l’employé a besoin de développer pour appuyer l’atteinte des objectifs organisationnels. Mais il est surtout essentiel de mesurer les gains ou les économies qui seront réellement générés par suite du développement des compétences ou de l’amélioration des connaissances. Par exemple, un employé qui coûte annuellement, à lui seul, 50 000 $ en formation, en temps, en frais de déplacement et qui augmente sa contribution à l’entreprise de 250 000 $ par année est beaucoup plus rentable qu’un autre qui ne coûte que 5000 $ en formation, mais qui transfère très peu de ses apprentissages dans son travail.

Personnaliser les emplois

Toute personne qui a déjà nagé à contre-courant se rappellera que, pour réussir à se rendre à l’endroit désiré dans de telles conditions, il faut nager en diagonale plutôt que directement. Sinon, on perd un temps fou, en plus de ne pas arriver où on veut aller. Pourquoi ne pas personnaliser les responsabilités de l’employé de façon non pas à respecter à la lettre ce que le titre de son poste sous-entend, mais plutôt sa personnalité, ses forces et ses intérêts réels et surtout ce qui fait qu’il se sent en parfait contrôle de ses moyens? Des personnalités fortes ont souvent besoin d’adrénaline, de travailler sur plusieurs projets à la fois, sans quoi elles s’éteignent. Tandis que d’autres individus deviennent improductifs s’ils ne se concentrent pas sur une tâche précise. Le fait de n’être jamais à contre-courant par rapport à son individualité pourrait du coup permettre de générer plus de gains avec moins de pertes de temps et de frustrations nuisant à la performance.

Il existe bien évidemment d’autres stratégies qui permettent d’optimiser la contribution en dollars à l’entreprise. Tel un soutien avec les bons outils, dont l’analyse de la valeur ajoutée des tâches et le partage de ses bons et mauvais coups, etc. Mais une chose est sûre, plus on sera apte à mesurer les impacts réels des décisions RH, plus on pourra prendre celles qui rendront l’employé et l’organisation pleinement satisfaits.

¹ PARENTEAU, Chloé, CHAMPAGNE, Émilie et DAGENAIS-DESMARAIS Véronique (D^re), psychologue, CRHA, Adm. A. « Qui sème le bonheur au travail récolte la performance? Exploration des liens entre le bien-être psychologique au travail et la performance », Psychologie Québec, vol. 30, n^o 5, septembre 2013.