Il fallait donc : 1) cibler les compétences clés essentielles dans un tel contexte et revoir comment les manifester; et 2) trouver de nouvelles façons de favoriser leur développement.

1. Les compétences essentielles et leur manifestation dans un contexte de gestion à distance

   Le contexte de gestion à distance met en lumière l’importance de maîtriser de façon importante certaines compétences clés qui feront toutes la différence :

   • Savoir déléguer : c’est impératif, malgré le défi que représente très souvent cette compétence. Il faut maîtriser l’art de clarifier ses attentes en matière de résultats, laisser l’employé déterminer les moyens pour y arriver, et bien planifier la nature et la fréquence des suivis.
   • Écoute : les occasions d’interaction sont moins fréquentes, il faut donc être particulièrement attentif à tout signe d’inconfort, de malaise, d’incertitude ou d’inquiétude que pourraient manifester ses employés, et prendre le temps de les explorer.
   • Gestion du temps et des priorités : le gestionnaire se doit d’être particulièrement structuré et efficace à ce niveau afin que tous les employés puissent orienter leurs efforts sur les éléments clés. Pour les aider en ce sens, ayez de fréquentes communications qui les tiendront au courant de ce qui se passe. Finalement, le gestionnaire doit demeurer disponible pour ses employés, ceci à des moments fréquents et connus.
   • Savoir mobiliser : Tremblay et Simard (2005) identifient 5 leviers de mobilisation clés qu’un gestionnaire se doit de manifester de façon particulièrement prononcée dans la gestion à distance. Ces leviers sont : la confiance, le soutien, la reconnaissance, la justice, et le pouvoir d’agir (que l’on pourrait lier à la capacité de déléguer). Utiliser ces leviers au quotidien est primordial.

2. Développer ses compétences de leadership en contexte de gestion à distance

   L’être humain a besoin d’interactions formelles et informelles avec d’autres personnes pour apprendre, et il doit avoir l’occasion de mettre en pratique ses apprentissages sur le terrain pour qu’ils se cristallisent. Deux axes sont donc à prendre en considération :

   • Comment trouver/créer des occasions d’interaction

     Il est intéressant de noter que plusieurs équipes et organisations se sont rapidement dotées de moyens pour formaliser les rencontres informelles au sein des équipes par des 5 à 7 ou cafés virtuels planifiés d’avance. Certes utiles, ces initiatives ne remplacent cependant pas les interactions informelles en face à face qui se produisent naturellement en entreprise. Bien qu’il puisse sembler étrange de le faire, il devient essentiel pour un gestionnaire de créer de telles occasions avec ses collègues, partenaires internes actuels ou nécessaires, pour continuer à entretenir et bâtir son réseau. C’est pourquoi c’est un beau risque à prendre que de contacter ces personnes pour leur proposer des rencontres – qui peuvent être courtes, soit 15 à 30 minutes – simplement pour prendre de leurs nouvelles ou apprendre à mieux les connaître.

   • Comment optimiser ces interactions pour en faire des occasions d’apprentissage

     Bien sûr, la formation à distance ne date pas d’hier et l’offre s’est clairement décuplée depuis six mois, ce qui est une bonne chose. Au-delà des « MOC » (Massive Online Courses), différentes formations en leadership (réseau scolaire et firmes privées) sont offertes de plus en plus fréquemment en ligne, et à des coûts parfois plus intéressants. Il est donc temps d’en profiter. Cela dit, ces formations n’abordent pas nécessairement les façons de déléguer, d’écouter, de mobiliser ou de gérer le temps et les priorités en contexte de gestion à distance. C’est pourquoi il faut prévoir des stratégies d’application des apprentissages qui sont ajustées au contexte, mais également un espace pour profiter des occasions d’interaction et ajuster le tir au besoin. Si on tient par exemple à développer notre compétence d’écoute, il devient essentiel de profiter d’échanges informels ou formels avec nos employés pour valider l’impact de nos nouvelles stratégies et vérifier si celles-ci sont bien adaptées au contexte de gestion à distance. C’est ce qu’on appelle améliorer son avion en plein vol!

Nous faisons face aujourd’hui à un nouveau monde, à une nouvelle réalité de travail. À nous de trouver avec nos collègues et employés comment ajuster nos approches de leadership en conséquence.

Tremblay, Simard. (2005). La mobilisation du personnel : l’art d’établir un climat d’échanges favorable basé sur la réciprocité.