Les défis et la pression exercée sur les gestionnaires d’aujourd’hui sont plus élevés que jamais. Les objectifs et les résultats attendus sont souvent majeurs, les changements à implanter se multiplient et les gestionnaires sont appelés à réagir de plus en plus rapidement, avec des structures de plus en plus allégées et des équipes souvent à distance.
Dans un tel contexte, il est tentant d’adopter une approche plus directive ou autocratique où l’on sait « presser le citron » et où l’on est plus centré sur les résultats à tout prix que sur la relation. Mais ce serait une grave erreur…
Les risques de trop encadrer
Bien sûr, il n’y a pas de gestionnaire parfait. Ce qui est certain par contre, c’est qu’un style de gestion qui encadre trop fait perdre le sentiment d’être responsable ou d’avoir la latitude nécessaire pour mettre en place les bonnes solutions.
Particulièrement en contexte de grand changement et de pression sur la performance, le défi des gestionnaires est de mobiliser et de responsabiliser en prenant en compte ces cinq besoins essentiels que sont le statut (rang/estime de soi), la certitude (sécurité/contrôle), l’autonomie (avoir des choix), le réseau ou l’appartenance (soutien : relations formelles/informelles) et l’équité perçue.
Ce sont les cinq besoins fondamentaux à satisfaire pour mettre en place les conditions gagnantes qui facilitent la confiance et l’ouverture au changement, selon le modèle de neuroleadership SCARF de David Rock (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness & Fairness).
Ainsi, comment l’approche des gestionnaires directifs, qui croient être orientés vers les résultats, peut-elle avoir un effet inverse en déclenchant des résistances? Comment leur encadrement rigide peut-il éveiller la méfiance et le système défensif des membres de l’équipe? Voici quelques comportements directifs typiques et leur impact avec l’éclairage du SCARF.
| Des comportements directifs typiques | L’effet de ces comportements sur le développement de résistances et de méfiance |
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Cette approche est particulièrement destructive pour les collaborateurs qui ont un grand besoin d’autonomie et de statut et qui se sentent alors traités comme des « exécutants ».
L’imprévisibilité affecte aussi beaucoup le besoin de sécurité. |
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Cela crée un sentiment de perte de contrôle chez les collaborateurs qui ont un grand besoin de certitude et qui digèrent plus difficilement l’imprévisibilité. C’est aussi difficile sur le plan du statut et de l’autonomie en donnant le sentiment que quelqu’un d’autre décide et qu’ils n’ont aucun mot à dire ni aucun choix : ils se sentent alors traités comme des exécutants. |
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Cela crée le sentiment d’être surveillé, d’être traité avec sévérité (fairness), sans bienveillance, de manquer de soutien (relation). Fait perdre la confiance (en ses forces, en son gestionnaire). |
En somme, il est clair qu’un style de gestion directif ou rigide, bien qu’il puisse apporter des résultats à court terme, crée davantage de méfiance et de résistance. Il n’est pas étonnant que, dans de tels contextes, des comportements déviants ou d’évitement soient davantage répertoriés : absentéisme, départs, baisse de performance, mauvaise réputation sur les réseaux sociaux, difficulté d’attraction et de rétention.
De plus, si un tel style de gestion existe à la haute direction, il imprègne la culture et sert malheureusement de modèle à tous les niveaux de gestion de l’organisation. Le message aux gestionnaires directifs ou trop axés uniquement sur les résultats est plus clair que jamais : modifiez votre recette! Misez sur la relation : évitez de blesser l’orgueil, évitez la menace et l’imprévisible!
Pour aller plus loin : suggestions de lecture
- Buckingham, M. et D.O. Clifton (2001). Now, discover your strengths, The Free Press.
- Codsi, J. et Langis, N. (2013). « Le neuroleadership démystifié », Le coin de l’expert, Ordre des CRHA.
- Codsi, J. (2015). « Gestion de la performance : comment transformer ce levier de démotivation en levier de performance », Effectif, novembre/décembre 2015.
