Les chercheurs et les consultants sont souvent interpellés pour accompagner les organisations dans le diagnostic des moteurs et des freins qui peuvent coexister aux différents niveaux de collaboration :

• entre les individus d’une même équipe;
• entre plusieurs départements d’une même organisation;
• entre plusieurs filiales/ministères au sein d’une même entité;
• entre plusieurs organisations qui œuvrent naturellement ensemble, notamment en tant que partenaires ou clients-fournisseurs;
• entre plusieurs organisations qui auraient intérêt à jumeler leurs forces et leurs offres pour innover, comme le proposent par exemple les principes de « l’innovation ouverte ».

Les silos se forment presque naturellement et instinctivement à l’échelle individuelle et organisationnelle. Ils sont un « réflexe humain » pour se protéger de quelque chose.

Avec le travail et la gestion à distance, on constate de plus en plus que les silos se forgent à l’échelle individuelle puisque chacun devient en partie isolé de son voisin. À défaut de pouvoir voir ce que les autres font et obtiennent comme information et rétroaction, ce qui permet de se comparer et de s’autoévaluer par rapport aux autres, le réflexe est de se protéger. Ce qui a pour effet de créer des silos supplémentaires entre les individus d’une même équipe.

Les silos sont le principal frein lorsque l’on souhaite faire évoluer une culture intra et interorganisationnelle qui favorisera une pensée transversale et engendrera une plus grande collaboration entre les groupes et individus.

Pour briser les silos de façon durable et saine, il est essentiel d’instaurer un climat et une culture de confiance qui permettront d’abandonner ce réflexe humain qui nous pousse à nous protéger de quelque chose ou de quelqu’un.

Instaurer un climat de confiance sous-entend que l’on doive communiquer les vraies informations en temps réel, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise. C’est là que l’exercice d’un leadership authentique prend tout son sens et sa valeur.

Une posture intéressante à mettre en place au sein d’une l’équipe, et éventuellement au sein de l’organisation, est celle qui invite et permet à tous de se considérer comme des clients[1].

En parallèle, il est important de nous questionner sur ce qui nous rassemble et nous unit plutôt que sur ce qui nous différencie les uns des autres.

Les organisations qui réussissent à instaurer et faire vivre une culture de collaboration de façon durable et saine ont d’abord déterminé des indicateurs qualitatifs et quantitatifs communs et transversaux avec des membres représentant chacun des groupes, divisions, opinions et sous-cultures de l’organisation.

Ils se sont par la suite entendus ensemble, malgré leurs différentes perspectives, visions et opinions, sur la manière dont ils allaient mesurer chacun de ces indicateurs transversaux et sur ce qu’allaient être la mesure à temps zéro et les objectifs à atteindre. Le tout aligné évidemment sur les objectifs et le contexte d’affaires.

Forts de ces ambassadeurs provenant des différents départements, niveaux hiérarchiques et fonctions qui composent le comité, nous planifions le déploiement lors des rencontres d’équipe afin que chacune soit orientée principalement sur les indicateurs communs et sur la manière dont chaque équipe y contribue par ses talents, son contexte spécifique et ses contraintes.

En procédant ainsi, non seulement dynamise-t-on les rencontres d’équipe, on déconstruit aussi les silos à l’échelle de l’organisation et à l’échelle de l’équipe. Au lieu de faire un tour de table (virtuel ou présentiel) durant lequel chacun se raconte et parle de ses dossiers, on traite ensemble d’indicateurs communs qui nous rassemblent et nous font mettre à profit la diversité, les talents et l’intelligence collective de l’équipe.

C’est ainsi que, de façon durable et saine, on instaure et maintient une culture de collaboration basée sur la confiance et un profond sentiment de sécurité affective.

Quelques pistes pour aller plus loin :

1. L’expérience client interne : pour une vraie culture de collaboration  (Revue Gestion, 2019), où on décrit plus en détail pourquoi et comment amorcer l’évolution de la culture organisationnelle.
2. The Five Dysfunctions of a Virtual Team: At The Table with Patrick Lencioni . Podcast pour en apprendre plus sur la façon d’instaurer un climat de confiance et de sécurité au sein des équipes et des organisations à distance. Dans une version actualisée des 5 dysfonctions des équipes, Patrick Lencioni propose des pistes de réflexion et de solutions applicables dans un contexte virtuel, hybride ou en face à face (2020, 37 min.).