C’est à l’occasion du doublement de sa capacité de production en 1997 que l’usine Arkema Canada à Bécancour a défini sa culture d’entreprise. Un défi auquel s’est attelé le directeur des ressources humaines de l’époque, Yves Hamelin, CRIA, et qu’a poursuivi son successeur, Michel Hamelin, CRIA.
Fondée en 1987, Arkema Canada – Usine de Bécancour est une compagnie chimique qui fabrique du peroxyde d’hydrogène. Filiale du groupe industriel mondial Arkema, l’usine a signé avec son partenaire d’affaires CIL/ICI, des contrats de fournitures, mais aussi de personnel lors de sa mise en activité. Tous les employés de l’usine – sauf les cadres – relevaient donc de CIL/ICI, lorsqu’en 1997, Arkema profita du doublement de sa capacité de production pour changer les choses. « Nous avons non seulement développé notre autonomie, mais également défini notre culture d’entreprise », se souvient Yves Hamelin qui venait d’être embauché comme directeur des ressources humaines. Ce fut également une occasion en or pour nous démarquer en optant pour une culture organisationnelle basée sur la gestion par valeurs, la mobilisation et le leadership des gestionnaires.
Au commencement du processus, un exercice de planification a permis de définir la vision, la mission et les valeurs que l’on souhaitait mettre de l’avant. « Nous avons fixé cinq valeurs : confiance, collaboration, engagement, flexibilité, reconnaissance, qui sont les fondements mêmes de notre organisation », indique Yves Hamelin. Par la suite, un processus de réflexion a débuté – avec des lac-à-l’épaule et des retraites fermées – afin de développer des mesures concrètes visant à consolider ces valeurs. « Nous avons aussi intégré des processus d’évaluation et de feed-back, de même que des focus groups avec les employés pour déterminer ce que nous devions améliorer et mettre en œuvre pour chacune de ces cinq valeurs », précise M. Hamelin.
Des mesures concrètes
Au moment de la transition en 1997, la presque totalité des 30 employés de CIL/ICI ayant développé un fort sentiment d’appartenance avec Arkema décidèrent de rester à l’usine. Quelques autres furent recrutés, portant le nombre de travailleurs à 50.
Sur le terrain, comment se manifeste la culture organisationnelle qui a été mise en place? Michel Hamelin, le directeur des ressources humaines qui a pris la relève d’Yves Hamelin en 2001, souligne qu’elle est à l’œuvre partout. Par exemple, l’évaluation du potentiel des candidats est effectuée dès l’embauche, puisque l’objectif est d’intégrer très rapidement les employés à la culture d’entreprise. Pour ce qui est de la formation de la main-d’œuvre, elle touche évidemment les connaissances techniques, compte tenu des activités de l’usine, mais aussi le volet des habiletés relationnelles, un aspect considéré comme essentiel au maintien de la culture organisationnelle, tant chez les employés que chez les gestionnaires.
Afin que les valeurs se vivent au quotidien, divers programmes ont aussi été mis sur pied, comme Arkesanté, un programme à adhésion volontaire sur la nutrition et l’activité physique. Un autre, appelé « Merci collègue », permet de remercier un collègue de travail avec une carte et un chèque cadeau de 10 $ (les employés disposent de trois cartes chacun).
La communication occupe aussi une place centrale dans la philosophie organisationnelle. « Si on veut mobiliser la main-d’œuvre, il faut qu’elle ait en main l’information nécessaire sur l’environnement d’affaires », explique Michel Hamelin. Ainsi, le directeur de l’usine rencontre formellement tous les employés deux fois par an et les indicateurs de performance sont partagés régulièrement lors de pauses hebdomadaires, afin que chacun puisse avoir l’heure juste sur les grandes priorités de l’entreprise et les objectifs d’affaires. Car être mobilisé, c’est non seulement savoir ce que l’on a à faire, mais aussi connaître le sens de ce que l’on accomplit.
Les retombées
Michel et Yves Hamelin se réjouissent tous deux des remarquables résultats obtenus relativement à l’engagement des employés. Ainsi, lors des deux derniers sondages Engagement Survey effectués par la compagnie, l’équipe de Bécancour est arrivée bonne première au sein du groupe nord-américain qui compte près de quarante entités d’affaires.
Le taux de productivité est également excellent, de même que le taux de présence au travail et celui de l’attraction et de la rétention de la main-d’œuvre. Ainsi, malgré les nombreux départs à la retraite, le recrutement de nouveaux travailleurs s’est fait sans difficulté. « Nous sommes considérés comme un employeur de choix », mentionne Yves Hamelin.
La crédibilité des gestionnaires atteint aussi un niveau élevé de 98 % selon le sondage d’engagement. Certes, au début du processus, il y a eu quelques résistances et des questionnements, mais peu à peu, la cohérence des actions a permis de créer un climat de confiance. La confiance est d’ailleurs une valeur clé aux yeux des gestionnaires d’Arkema, celle qui se trouve à la base de tout.
L’engagement et la collaboration de la haute direction ont aussi été des conditions déterminantes du succès. « Lorsque le premier leader de l’entreprise croit à la culture organisationnelle et qu’il s’entoure de gens pour l’appuyer, alors c’est toute l’entreprise qui adhère à ces valeurs », soutient Michel Hamelin.
Le pari de départ était que la culture organisationnelle, en plus de créer un milieu de travail propice au développement des employés, allait servir de levier pour obtenir des résultats de très haut niveau. On peut désormais affirmer sans se tromper que le pari a été gagné haut la main!
