Assorti d’un questionnaire bilingue de 77 énoncés, l’instrument permet également de mesurer l’évolution de la situation dans le temps, ou au sein de différents groupes, ce qui enrichit la lecture du contexte organisationnel en période de changement.

L’illustration ci-dessous présente ces trois leviers, chacun d’eux étant assorti des conditions à mettre en œuvre pour que la transformation soit réussie. Des conditions que l’expérience terrain a fait évoluer au cours des dernières années, de sorte que ce modèle pose aujourd’hui onze conditions de succès.

Conditions de succès à mettre en place tout au long d’un changement ou d’une transformation

Premier levier : la légitimation

Quelle que soit son envergure, un projet de transformation ne saurait entraîner l’adhésion nécessaire à son succès s’il n’est pas justifié. Cette légitimité doit être fondée sur une vision claire et partagée, assortie d’objectifs précis et compris. Sur cette base, le projet devra faire l’objet d’échanges réels avec toutes les personnes concernées, ce qui est une condition essentielle à leur adhésion à l’idée même de ce changement.

Deuxième levier 2 : la réalisation

Le projet étant bien défini, bien compris, il faut ensuite lui donner les moyens de ses ambitions. On parle ici des moyens et des ressources disponibles à sa réalisation, ce qui inclut également… du temps. Le responsable de la transformation doit se doter d’une équipe compétente et exposer clairement les attentes et les priorités à tous les joueurs impliqués.

Troisième levier : l’appropriation

Ce levier fait référence aux résultats attendus par le changement d’outil, de comportement, etc. L’appropriation consiste à concrétiser l’intégration des nouvelles façons de faire, au quotidien, à voir à ce que les personnes concernées les maîtrisent pleinement après un certain temps.

Des bénéfices très concrets… même quand le diagnostic est décevant

Au cours des dernières années, plusieurs organisations ont utilisé cet instrument de mesure dans le cadre d’un projet de transformation. Pour identifier leurs forces et leurs faiblesses, mais aussi pour bâtir en accéléré un plan d’action prometteur.

Il n’est pas rare que ce diagnostic identifie des lacunes importantes. Négatif? Décevant? Au contraire, très souvent la douche froide est suivie d’une formidable volonté de se retrousser les manches et de réussir. Dans tous les cas, les résultats ouvrent le dialogue et servent à prendre du recul pour mieux cadrer les prochains jalons du projet.

Conclusion : applications pratiques

Les gestionnaires y verront un instrument très utile à la visualisation et à la planification de leur projet de transformation. Quant aux professionnels RH, ils disposeront d’un outil très utile pour faire une lecture efficace de la situation de l’organisation à l’aube de son projet de changement. De là, il sera plus facile de déterminer le soutien à offrir aux joueurs clés.

Pour aller plus loin : quelques suggestions de lecture

• JOHNSON, K. J. (2013), Les enjeux épistémologiques et méthodologiques de la validation de modèles en gestion du changement : Une approche axiomatico-inductive pragmatique. Thèse de doctorat : HEC Montréal, 330 pages.
• Laliberté, Maude (2016). En transfo, tous les chemins ne mènent pas à Rome. Comment s’assurer de ne pas s’égarer? (blogue de Brio Conseils, novembre 2016)
• Laliberté, Maude (2015). Votre organisation a-t-elle vraiment la capacité de changer? Comment en être certain? (blogue de Brio Conseils, mai 2015)
• RONDEAU, A. (2008), L’évolution de la pensée en gestion du changement : leçons pour la mise en œuvre de changements complexes. Télescope, 14 (3), 1-13.