1. Créez une cellule de crise

Les entreprises bien préparées ont un plan de continuité des opérations (PCO), élaboré par un comité de travail multidisciplinaire regroupant les principaux services de l’organisation, et qui prévoit en cas de besoin la création d’une cellule de crise.

Même si vous n’aviez pas de PCO, mettez en place une cellule de crise dès maintenant.

Cette cellule doit être un groupe restreint, uniquement composé des principaux gestionnaires des fonctions critiques.

Au sein de cette cellule, désignez :

• Un chef qui dirige le groupe et a une autorité décisionnelle;
• Un responsable des communications.

Prenez les précautions nécessaires pour mettre les membres de la cellule à l’abri des risques liés à la pandémie : vous aurez besoin qu’ils soient en bonne santé et capables de prendre des décisions aussi longtemps que durera la crise.

Placez les joueurs-clés qui détiennent une expertise importante dans votre organisation en situation de conseil aux membres de la cellule pour les alimenter en informations et en idées.

2. Clarifiez les rôles et responsabilités

En situation de crise, il est primordial que chacun sache quelles responsabilités il exerce et à qui il se rapporte.

Déterminez une chaîne de commandement qui exécutera de façon disciplinée les décisions de la cellule de crise dans toute l’organisation.

Vérifiez si votre organigramme habituel s’applique tel quel, s’il a besoin de rajustements, ou si certaines responsabilités doivent être transférées à la cellule de crise. Si vous n’avez pas d’organigramme, il serait utile d’en dresser un rapidement.

Vous pourriez aussi faire une cartographie des processus les plus importants, si ce n’est déjà fait.

Même sous forme sommaire, ces outils graphiques permettent à la cellule de crise de visualiser l’organisation dans sa globalité lorsqu’elle analyse les risques et prend des décisions.

3. Déterminez les points critiques et les risques qui les affectent

Quels sont vos produits et services pour lesquels la demande se maintient et devrait se maintenir au cours des prochains mois?

Quels sont ceux qui sont essentiels à l’existence de l’organisation même si la demande est tombée brutalement en raison de la crise?

Quels sont les approvisionnements indispensables à vos activités?

Les fournisseurs dont vous ne pouvez pas vous passer?

Les postes et les employés sans lesquels vous ne pouvez pas continuer?

Pour chaque élément critique, quels sont les risques, à court et à moyen terme, qui pourraient vous en priver?

4. Préparez un plan B

Vous avez probablement déjà passé en revue des solutions de rechange pour régler vos problèmes actuels. Mais même si vous êtes déjà en situation difficile, la crise peut s’amplifier et de nouvelles embûches pourraient se présenter. Il est donc encore temps de planifier pour vous en prémunir.

Quelques exemples d’options à considérer :

• Faire des réserves de matières premières qui pourraient venir à manquer;
• Trouver d’autres fournisseurs, ou des matières de remplacement;
• Former rapidement une ressource pour qu’elle puisse, au besoin, en remplacer une autre dans des tâches critiques;
• Modifier vos procédures opérationnelles pour réduire votre dépendance envers un employé ou un fournisseur;
• Envisager de déplacer des activités d’un service à l’autre, ou de relocaliser temporairement certaines activités.

Dans une situation exceptionnelle, n’hésitez pas à imaginer des solutions non conventionnelles, telles que :

• Sous-traiter des activités que, normalement, vous voulez conserver à l’interne;
• Coopérer avec des concurrents;
• Demander la collaboration de fournisseurs ou de clients;
• Faire appel à des compétences que vous ignorez peut-être chez vos employés actuels;
• Affecter des employés à des tâches différentes, en suivant l’exemple du décret de réaffectation des enseignants;
• Rappeler en renfort d’anciens employés;
• Recourir à l’expertise de consultants.

L’expérience des dernières semaines nous montre qu’on ne peut s’accrocher à aucune certitude : n’hésitez donc pas à considérer des scénarios catastrophes pour mieux vous préparer.

5. Adaptez votre communication à la situation d’urgence

• Assurez une vigie constante pour informer votre cellule de crise et vous assurer que votre communication est en phase avec l’information que vos employés reçoivent des médias.
• Identifiez un bon porte-parole.
• Communiquez de façon régulière, en suivant l’exemple du gouvernement du Québec.
• Donnez-vous le droit de ne pas avoir de réponse à toutes les questions, mais engagez-vous à les fournir aussi rapidement que possible par la suite.

6.Procédez avec doigté aux mises à pied nécessaires

Le premier impératif de votre organisation est de traverser la tempête. Si des mises à pied sont inévitables pour garantir la survie de votre organisation :

• Ne retardez pas l’annonce lorsqu’une décision est prise, quitte à fournir certains détails par la suite;
• Faites preuve de tact et de délicatesse lors de vos annonces;
• Identifiez les employés qui se trouvent le plus à risque d’un point de vue financier (familles, personnes monoparentales, travailleurs à faibles revenus ou non admissibles à l’assurance-emploi) et envisagez pour eux des mesures d’adaptation ou d’accompagnement;
• Informez vos employés sur les programmes sociaux en vigueur en illustrant, par des exemples chiffrés, la façon dont ces programmes peuvent atténuer l’impact négatif qu’ils subiront;
• Préparez-vous à un contrecoup : même si vous croyez que le contexte les a préparés à une mauvaise nouvelle, vos employés subiront un choc, ils n’y réagiront pas tous de la même façon, et pas tous immédiatement;
• Gardez le contact avec les employés mis à pied;
• Gérez l’impact psychologique pour les « survivants », qui peuvent avoir mauvaise conscience d’avoir été épargnés, craindre d’assumer une charge de travail supplémentaire et se demander s’ils seront victimes à leur tour de coupures dans quelques semaines.

Cette crise est une épreuve, mais vous pouvez être certain d’une chose : lorsque vous l’aurez traversé, vous serez mieux préparé à affronter toutes les difficultés.

(Ces informations sont tirées d’un webinaire donné par Marie-Hélène Robert, CRIA, consultante-Fondatrice de Pivo-RH, que nous remercions pour sa collaboration.)