Il y a fort à parier que si les tendances observées dans l’environnement se maintiennent, les organisations qui sauront repérer et cultiver les leaders agiles bénéficieront d’un avantage concurrentiel important, marqué par leur ouverture au changement, mais aussi la capacité de leur personnel à saisir rapidement les enjeux d’une nouvelle situation et à tirer pro-fit des apprentissages de leurs expériences pour performer.

Impossible de nier l’accélération généralisée du monde des affaires, ni la complexité grandissante des contextes de travail et l’ambiguïté à travers laquelle nos leaders sont appelés à prendre des décisions. C’est une réalité reconnue et l’introduction obligée d’à peu près tous les écrits de nos jours.

Selon l’industrie dans laquelle on évolue, on ressent à différents degrés d’intensité les effets de ces changements. Je suis convaincue que la plupart d’entre nous avons été confrontés à un obstacle sans précédent où tous nos repères usuels se sont avérés inutiles. Ces situations sont de plus en plus fréquentes et, pour plusieurs leaders, l’expression « What got you here won’t get you there » est devenue une réalité quotidienne.

Comme chef d’entreprise ou comme spécialiste du développement humain, on nous confie la responsabilité d’identifier et de cultiver des leaders de talent, aptes à diriger dans un monde en perpétuel changement. Comment avons-nous relevé ce défi jusqu’ici?

1. Par une course à l’identification des compétences dite « du futur ». En tête de liste : la résolution de problèmes complexes, la réflexion critique, la créativité.
2. Par la transformation progressive des programmes de développement des leaders, un processus qui demeure toutefois long, lourd et coûteux, affichant des retombées parfois aléatoires.
3. Par le déploiement de programmes en mode « push » à un groupe restreint de leaders, et la mise en place de plans de perfectionnement individualisés trop souvent incomplets et laissés sans suivi.

Le futur – que plusieurs ont défini comme l’an 2020 – arrive à grands pas! Comment viser juste dans le développement de la relève de leaders lorsque les cibles bougent constamment? Comment accélérer leur développement à moindre coût?

Il manque visiblement quelque chose.

Si on tourne notre regard vers l’avenir, la progression soutenue des dirigeants ne sera plus déterminée par la maîtrise des compétences d’aujourd’hui, ni même celles de demain, mais bien par leur capacité à apprendre avec agilité – de façon rapide et flexible – au fil des changements.

Les apprenants agiles se démarquent par leur disposition à innover, performer rapidement en situation nouvelle et changeante, exercer une réflexion critique sur leurs expériences et prendre des risques pour sortir de leur zone de confort. Mais surtout, ils ont le courage d’abandonner les leçons inopportunes ou désuètes, de désapprendre et réapprendre au fil des évolutions dans l’environnement. C’est ce que nous démontre le Center for Creative Leadership à l’intérieur d’un livre blanc Learning About Learning Agility, rédigé par Adam Mitchinson et Robert Morris en 2012. Bref, ce sont des apprenants autonomes qui sont au volant de leur propre développement.

Sauriez-vous repérer ces leaders dans vos rangs?

Quelques pistes pour poursuivre la discussion

Le développement de leader agile est un élément qui vous interpelle? Nous vous proposons de poursuivre la discussion et de partager vos astuces pour repérer et développer une relève de leaders agiles. Comme point de départ, nous vous proposons trois questions que voici :

1. Que doit-on changer dans nos pratiques de gestion des talents pour mettre en valeur cette méta-compétence essentielle?
2. Comment peut-on réduire la dépendance des individus aux modes de développement actuels et favoriser la prise en charge de leur propre développement?
3. Si on gagne ce pari, quelle sera l’incidence sur vous et votre rôle dans l’organisation?