Quelle forme prend un système de gestion de la performance qui crée l’alignement sur les priorités et devient un levier pour l’entreprise plutôt qu’un mal nécessaire?

1. Il puise dans les forces des individus

   Les systèmes traditionnels de gestion de la performance tels qu’on les connaît mesurent les employés par rapport à une liste de compétences, signalent où se trouvent les lacunes et demandent aux employés de les pallier et d’améliorer leur performance d’ici à la prochaine évaluation. Mais de plus en plus d’études prouvent que les humains tendent à croître et à apprendre davantage lorsque l’on fait appel à leurs forces et à leurs aires de compétence, plutôt que lorsque sont soulignées leurs faiblesses en vue d’une amélioration.

2. Il va au-delà d’une note

   Ainsi, certaines entreprises vont même jusqu’à abolir carrément les évaluations annuelles et les systèmes de notation pour laisser place à de courtes rencontres hebdomadaires axées sur le potentiel plutôt que sur les actions passées. Dans d’autres cas, il s’agit maintenant d’échanges plus approfondis et orientés sur l’individu plutôt que réduits à une liste à survoler et à noter. Une formule hybride où un coaching en continu pour alimenter la performance des individus appuie les notes est aussi adoptée par de nombreuses entreprises. Sous cette forme, la pondération et le poids de certains critères doivent être adaptés selon les priorités et les stratégies du moment.Au-delà de noter la performance, le système doit l’encourager et permettre de l’améliorer!L’idée est donc que les évaluations soient axées non pas exclusivement sur les livrables, les indicateurs clés de performance (ICP) et les objectifs globaux et départementaux, mais aussi et surtout, sur la contribution de l’individu à la performance de l’organisation.

3. Il fait place au coaching

   De la trentaine de grandes entreprises qui ont décidé de revoir leur système en 2015, toutes s’entendent pour dire qu’il est primordial de donner à l’employé une rétroaction fréquente afin qu’il développe les compétences recherchées et utiles à la croissance de l’organisation. La réussite de cette approche dépend toutefois en grande partie de l’aptitude du cadre à agir en tant qu’accompagnateur et à poser les bonnes questions. Ne s’improvise pas patron-coach qui veut!

4. Il donne moins de place à la subjectivité

   Dans certains cas, le nouveau système prévoit de courtes questions axées sur les actions que prendraient les évaluateurs par rapport à l’employé, plutôt que sur ce qu’ils pensent de l’employé. On évite donc d’encourager une subjectivité qui génère stress, comparaison, attitude défensive, anxiété et réception négative. Selon une étude conduite par Marshall Buckingham sur l’effet idiosyncratique de l’évaluateur (idiosyncatric rater effect), plus de la moitié de la note donnée par rapport à la performance d’un employé aurait davantage à voir avec les traits de personnalité de l’évaluateur qu’avec la véritable performance de l’employé².

5. Il est plus fréquent

   Conduite une fois par année, l’évaluation devient obsolète et ne permet pas de correction en cours de route. Des rencontres plus fréquentes permettent de s’adapter et de mesurer davantage en temps réel l’atteinte des objectifs, les améliorations possibles et les besoins en matière de développement. On voit maintenant des outils de gestion de la performance qui s’appliquent en fonction des projets, ou tous les trois mois. Des rencontres hebdomadaires pour communiquer les attentes pour la semaine à venir, corriger les écarts en cours de route, réviser les priorités et commenter le travail sont aussi de plus en plus préconisées.

Une question de rendement de l’investissement aussi!

Si les dirigeants ou les cadres ont l’impression que la gestion de la performance est une perte de temps génératrice de stress et minant la productivité, ils ne voudront pas l’appliquer, la soutenir, ni l’encourager. Selon le PwC’s 17th Annual Global CEO Survey (2013), les dirigeants interrogés relevaient que leur système actuel de notation pouvait se révéler contre-productif et qu’au lieu d’améliorer la performance de l’organisation, il y portait atteinte³. Mais comment peut-on s’assurer que le système de gestion de la performance humaine contribue à la performance de l’entreprise? Pour ce faire, il faut mesurer et évaluer son apport stratégique, à savoir s’il soutient et génère de la croissance, avec des ICP tels que la diminution du taux de roulement, l’augmentation de la mobilisation des employés, le taux de croissance de l’entreprise, etc.

Pour conclure

Si les professionnels des ressources humaines et les v.-p. RH de grandes organisations telles que Microsoft, Deloitte, Gap ou Adobe se sont beaucoup prononcés sur l’abolition des notes et la refonte de leurs systèmes, les entrepreneurs et les présidents s’y intéressent aussi de plus en plus. En effet, la croissance d’une organisation dépend de la performance de ses employés et de leur engagement, de leur mobilisation et de l’alignement sur l’atteinte des objectifs d’affaires. Du point de vue des entrepreneurs, les systèmes de gestion de la performance doivent servir de levier de croissance et s’avérer utiles à l’organisation en tant que facteurs de réussite. Et c’est dans cette optique que les professionnels des ressources humaines et les dirigeants doivent s’appliquer à revoir leurs processus et leurs méthodes afin de trouver ceux qui siéent le mieux aux défis que l’entreprise doit relever.

¹ ROCK, David et JONES, Beth. « Why More and More Companies Are Ditching Performance Rating », Harvard Business Review, sept. 2015.
² TMBC, The Idosyncratic Effect’, 2015.
³ ROCK, David, DAVIS, Josh et JONES, Beth. « Kill Your Performance Ratings », strategy+business, numéro 74, automne 2014.