Le gestionnaire a un rôle crucial dans le développement de l’organisation. C’est pourquoi il importe de s’attarder aux points suivants : Comprendre son rôle, distinguer l’attitude contrôlante de la fonction de contrôle, clarifier les notions d’autorité hiérarchique et d’autorité fonctionnelle et exercer du leadership et comprendre les exigences de ce rôle.

Comprendre le rôle du gestionnaire

Il faut d’abord situer les trois niveaux de gestion dans une organisation : les dirigeants, les gestionnaires et les employés.

  • Les dirigeants ont la responsabilité d’élaborer le plan stratégique de l’entreprise, y compris les changements à y apporter. Ils sont le cadre intégrateur entre l’environnement externe et interne de l’entreprise.
  • Les gestionnaires ont la responsabilité d’assurer la capacité organisationnelle, d’encadrer le personnel, de veiller aux interactions avec les autres services, puis de mettre en œuvre le plan stratégique. Ils sont le cadre intégrateur entre les dirigeants et les employés, comme Rensis Likert1  l’a défini dans son concept du « linking pin ».
  • Les employés ont la responsabilité de mener à bien le plan stratégique auprès de la clientèle. Ils sont le cadre intégrateur entre l’entreprise et la clientèle.

Rôle du gestionnaire 
Tel qu’illustré dans la figure qui suit, le gestionnaire doit être au-dessus de la mêlée. C’est la raison pour laquelle le terme supervision est utilisé, car il doit avoir une vue d’ensemble des opérations de son unité.

LE RÔLE DU GESTIONNAIRE

Si on se réfère au bas de la figure, en lisant de droite à gauche, le gestionnaire doit faire son travail de supervision de manière à s’assurer :

  • de la qualité du service à la clientèle;
  • que les produits ou services soient conformes aux standards de l’entreprise,
  • que l’organisation des activités de son service soit efficiente;
  • que la gestion des ressources humaines, financières, matérielles, temporelles et informationnelles soit optimale.

Cet ordonnancement repose sur une logique précise. En effet, le client se situe au bout du continuum puisque la raison d’être de l’entreprise est de répondre à ses besoins. Ainsi, s’il n’est pas satisfait, c’est en amont qu’il faut regarder pour vérifier la qualité des produits ou des services, l’efficience des activités et l’utilisation optimale des ressources.

Attitude contrôlante et fonction de contrôle

Selon le modèle PODC de Henri Fayol : « Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler », il faut faire une distinction entre l’attitude contrôlante et la fonction de contrôle. L’attitude contrôlante est à bannir, car elle prend racine dans l’insécurité et indispose profondément les employés. Cependant, la fonction de contrôle est une responsabilité de management. Dès qu’un écart est observé dans les fonctions situées en bas du tableau : client insatisfait, activité non efficiente ou mauvaise utilisation des ressources, le gestionnaire se doit d’intervenir. Dans un premier temps, il adoptera une approche de coaching, mais si nécessaire, il devra recourir à son rôle d’autorité. Il doit faire comprendre à son personnel que le contrôle est une fonction de gestion essentielle au bon fonctionnement de l’organisation.

Tout le monde exerce une telle fonction dans sa vie quotidienne! Qui ne regarde pas son indicateur d’essence en conduisant sa voiture pour éviter la panne sèche? Qui ne jette pas un coup d’œil dans le frigo avant d’aller faire ses courses pour n’acheter que le nécessaire? Il en est de même dans la gestion de l’entreprise.

Autorité hiérarchique et autorité fonctionnelle

Dans le même ordre d’idée, il est important de clarifier les notions d’autorités hiérarchique et fonctionnelle. L’autorité hiérarchique est un pouvoir délégué au gestionnaire pour lui permettre d’intervenir auprès d’un employé. Cette autorité s’exerce auprès d’une personne. L’autorité fonctionnelle est un pouvoir lié à la gestion d’une pratique. Si une pratique n’est pas conforme aux normes de la profession – par exemple, la pratique médicale –, et si le gestionnaire n’obtient pas les résultats escomptés avec une approche de coaching, il devra avoir recours à l’autorité fonctionnelle.

Exercice du leadership et exigences du rôle de gestionnaire

Le leadership, qu’il soit hiérarchique ou fonctionnel, repose sur trois aspects :

  1. l’autorité formelle : hiérarchique ou fonctionnelle;
  2. l’ascendant de compétences du gestionnaire et du domaine d’expertise du service;
  3. les habiletés relationnelles.

Le gestionnaire ne devrait avoir recours à l’autorité formelle qu’après avoir utilisé une approche de coaching. S’il ne parvient pas à atteindre les résultats escomptés, il devra alors avoir recours à l’autorité formelle. Ce choix doit être vu comme une police d’assurance. Les gestionnaires du 3e millénaire doivent inspirer le respect, et l’expérience démontre que cette approche est souvent beaucoup plus constructive que l’exercice de l’autorité formelle. Avoir un ascendant de compétences dans le domaine est aussi une façon d’influencer positivement son personnel. Les gestionnaires qui veillent au développement des compétences de leurs employés améliorent la relation de confiance qui s’établit avec eux. Et les gestionnaires qui maîtrisent un ensemble d’habiletés relationnelles mobilisent davantage leur personnel, en créant un climat organisationnel beaucoup plus sain.

LES EXIGENCES DU RÔLE

Si la littérature décrit bien le rôle du gestionnaire, il faudrait aussi qu’elle insiste sur le fait qu’être gestionnaire, c’est avant tout un choix.

ÊTRE GESTIONNAIRE, C’EST UN CHOIX

Être gestionnaire, c’est :

  • Faire un choix qui va au-delà du statut ou du salaire, c’est choisir d’apporter une contribution significative à l’organisation;
  • Choisir de créer et d’entretenir des relations;
  • Accepter d’être le premier à investir;
  • Exigeant… il y a un effort régulier à fournir;
  • Se concentrer sur le projet et non sur soi;
  • Être valorisé par l’atteinte des résultats… tout en restant dans l’ombre;
  • Une mission, voire une vocation!

Avez-vous la vocation?

1 Rensis Likert est un psychologue américain connu pour son apport à la psychométrie et à la mesure des attitudes ainsi que pour son travail sur les styles de direction.