Une récente étude de l’Institut Ifop, intitulée « Les cadres et les réunions, en témoigne ». Le sondage, réalisé auprès de plus de mille personnes de tous secteurs, révèle qu’un cadre passerait en moyenne, sur une carrière de quarante ans, plus de seize ans en réunion (soit 3 h 7 par jour)! Le chiffre est impressionnant et laisse songeur, surtout que 75 % des personnes interrogées disent y perdre leur temps. Pourtant, du même souffle, 98 % des sondés affirment que les réunions sont nécessaires à la vie des entreprises.
Que faire pour transformer les réunions en espaces de rencontre porteurs de résultats et d’engagement?

Au cœur des réunions : la dynamique de collaboration

Au sein des entreprises, tout le monde dénonce la « réunionite », des formations ou des moyens technologiques sont fréquemment offerts au personnel et, pourtant, les progrès sont souvent faibles et leur viabilité fugace.

Il semble que les réunions ne soient pas toujours abordées sous un angle propice à une efficacité durable. Si une réunion existe avant tout pour atteindre des résultats, elle ne peut y parvenir que si elle permet la valorisation des ressources ainsi que la mobilisation de l’intelligence collective. Ainsi, l’efficacité d’une réunion tient moins à ses méthodes et à ses outils qu’à la dynamique de collaboration qui y est vécue¹.

L’expérience a démontré que c’est en soutenant cette dynamique de collaboration qu’il est possible de transformer durablement les réunions en un moteur pour l’organisation.

Favoriser l’appropriation de la réunion par ses membres

On peut affirmer sans crainte que tous les gestionnaires ont des habiletés en gestion de réunion, ne serait-ce que parce que tous en ont connu et animé de bonnes et de moins bonnes! Toutefois, rares sont ceux qui osent demander aux participants ce qu’ils savent en matière de réunion efficace.

Pour qu’une réunion soit porteuse de mobilisation et de résultats, elle doit être à l’image de la dynamique de collaboration désirée par ses membres. En invitant les participants à discuter de leurs habiletés en gestion de réunion ainsi que de leurs attentes, le gestionnaire ou le professionnel RH leur offrent la possibilité de co-construire des espaces qui leur ressemblent. Ils peuvent ainsi bâtir des réponses concrètes à leurs besoins tout en mettant en place des conditions favorables à un engagement et à un désir commun d’atteindre les résultats.

Afin que la démarche demeure mobilisatrice, il est fortement recommandé de commencer par une exploration de ce qui fonctionne déjà bien ainsi que des facteurs de succès présents lors de réunions efficaces vécues par le passé. En effet, l’approche de l’enquête appréciative a démontré que la valorisation des facteurs de réussite est davantage porteuse de motivation et de créativité que la focalisation sur les problèmes.

Un modèle pratique : la boussole des réunions efficaces

Inspirée par la philosophie du coaching et l’approche systémique, la boussole des réunions efficaces, inspirée de la Boussole de Mozaïk International, est utilisable autant par le gestionnaire que le professionnel RH. Elle consiste à inviter les participants à établir les objectifs et modes de fonctionnement de la réunion via une dynamique de questionnement et d’exploration.

Le modèle part de la prémisse que toute réunion a deux dimensions majeures : l’axe Sens/Résultats (la productivité de la réunion) d’une part et l’axe Je/Nous (la dynamique d’engagement des membres) d’autre part.

Dans un premier temps, il importe que le gestionnaire, ou le professionnel RH, explore avec son équipe la raison d’être de la réunion selon les deux axes.

Sur l’axe Sens/Résultats

• Amener les membres à clarifier ce qui justifie l’existence de la réunion : pourquoi se réunir, avec quelles intentions précises?
• Déterminer la production spécifique attendue par cette réunion : quelle récolte est espérée, quels sont résultats attendus?

Sur l’axe Je/Nous

• Inviter les membres à exprimer leurs attentes personnelles envers cette réunion.
• Encourager les participants à définir le type de collectif qu’ils veulent être en réunion et explorer avec eux la manière dont ils pourront s’assurer de la participation et de l’engagement de tous.

Dans un deuxième temps, le gestionnaire (ou professionnel RH) accompagnera son équipe dans l’élaboration (ou l’évaluation aux fins d’optimisation) des quatre piliers d’une réunion efficace :
1. se structurer : fréquence, organisation, fonctionnement
2. se relier : valeurs, dynamique collective, alliances
3. explorer : vision, désirs, nouvelles approches envisagées
4. apprendre à faire autrement : traduire la vision en actions, transformer la réalité

Les réunions : un espace privilégié d’expression du leadership

L’utilisation d’un tel modèle permet aux participants de s’approprier autant le contenu que la structuration des réunions. Le gestionnaire passe alors d’animateur à facilitateur et démontre qu’il fait de la collaboration une priorité. En ajoutant à cette approche l’usage de pratiques collaboratives telles les réunions déléguées (Fiches en Lignes, La lettre du CEDIP, fiche no 64, 2014), il se dégage des opérations, gagne en leadership d’influence et favorise l’émergence du leadership partagé dans ses équipes. Il contribue ainsi à faire des réunions des espaces de production et d’engagement aptes à propulser l’organisation.

Pour aller plus loin :

SANDELIN, Rob. Running effective meetings. Consensus works!.
GARBER, Nathan. Checklist for the Chair, Nathan Garber and Associate.
COOPERIDER, David L. et WHITNEY, Diana. A positive revolution in change.
MORAL, Michel et LAMY, Florence. Les outils de l’intelligence collective.
BRITTON, Jennifer J. Effective Group Coaching.

¹ Collaboration interprofessionnelle – Université de Sherbrooke – septembre 2007. http://www.usherbrooke.ca/ecole-en-chantier/fileadmin/sites/ecole-en-chantier/documents/cadre-reference-collaboration.pdf