Ces dernières années, le paysage organisationnel comprend de plus en plus de travailleurs aux statuts atypiques. Bien que la plupart des entreprises comptent encore de nombreux travailleurs au statut permanent, on constate que les arrangements particuliers gagnent en popularité. Travailleurs à temps partiel, contractuels, pigistes, temporaires, étrangers, etc. se forgent une place importante dans les organisations.
Dans ce contexte de transformation, des pistes de réflexion prometteuses permettent de remettre en question et d’ajuster les composantes de la rémunération globale afin d’attirer et de fidéliser ces travailleurs atypiques.
Rémunération
Remporter la guerre des talents est un défi de taille qui demande de mettre en valeur sa rémunération globale pour favoriser l’attraction et la rétention des employés. Le cas des travailleurs atypiques demande de se concentrer plus particulièrement sur la fidélisation. Pourquoi? Parce que ces derniers ne souhaitent pas nécessairement obtenir un statut permanent.
Ils apprécient la flexibilité offerte par le travail à temps partiel ou un mandat à durée déterminée. En leur offrant une rémunération concurrentielle, mais surtout la possibilité de travailler sur des projets stimulants en nombre suffisant, on peut espérer en retour une certaine loyauté de la part de ces travailleurs.
La gestion de la performance doit aussi être adaptée au travailleur atypique. Prenons l’exemple d’un travailleur provenant de l’étranger. Le rôle du gestionnaire risque d’être plus exigeant, car en plus de s’assurer du rendement de l’employé, il doit veiller à ce qu’il s’adapte à son nouvel environnement professionnel et personnel. Pour y arriver, une approche de coaching de proximité doit être priorisée afin d’éviter que le travailleur étranger s’isole et que son intégration, ou celle de sa famille, en soit affectée. Le gestionnaire devrait également faire preuve d’ouverture et être sensible aux nuances culturelles auxquelles le travailleur étranger pourrait faire face dans son nouveau milieu. Ces circonstances lui demanderont aussi d’être plus conciliant dans la définition des objectifs à atteindre. Des rencontres de rétroaction plus fréquentes pouvant mener à des ajustements salariaux périodiques peuvent également être considérées.
Assurance collective
Comme une rémunération concurrentielle peut contribuer à la fidélisation des travailleurs atypiques, il est important de se pencher sur l’offre d’assurance collective. Une entreprise doit d’abord se questionner sur les protections qu’elle souhaite offrir à ce type d’employés afin de se démarquer tout en contrôlant les coûts de son régime. Par exemple, souhaite-t-elle offrir une couverture d’assurance invalidité de longue durée dont les protections pourraient être versées jusqu’à 65 ans aux employés dont la durée du contrat est définie? Dans cette situation, on pourrait envisager de ne pas offrir de protection en cas d’invalidité de longue durée ou de limiter celle-ci à une période maximale d’indemnisation.
De plus, les protections d’invalidité peuvent être perçues autrement par certains travailleurs atypiques. Entre autres, les travailleurs occasionnels ont parfois leur propre police d’assurance individuelle et ne souhaitent pas obtenir de protection par l’entremise de leur employeur. Dans ce contexte, l’organisation pourrait, pour un groupe particulier, rendre la protection d’invalidité facultative tout en protégeant les employés en exigeant la preuve d’une autre couverture. Elle pourrait aussi offrir une protection de base comprenant des options de bonification. Il n’en demeure pas moins que la gestion de la présence au travail pourrait poser quelques défis : par exemple, que faire si l’employé est inapte à faire son travail dans une organisation, mais apte à en accomplir un autre dans une autre? Une avenue intéressante serait de revoir la définition d’invalidité pour la fonder sur la capacité à obtenir un emploi rémunéré, couvrant au moins 60 % du revenu de l’employé. Ainsi, l’employé dont les capacités correspondent à cette définition ne bénéficierait pas des prestations d’invalidité.
Quant aux décisions concernant les protections d’assurance en soins de santé, elles doivent être bien réfléchies. Prodiguer ce type de protections à des employés n’ayant habituellement pas accès à un régime privé et dont la durée d’emploi définie est de courte durée (moins d’un an par exemple) peut engendrer une hausse des réclamations et, par conséquent, une hausse des coûts. Offrir des protections de soins de santé après une période minimale à l’emploi (24 mois par exemple) ou un compte de soins de santé dont le coût annuel est fixe pourrait être une solution intéressante. Dans ces situations, il faudra toutefois s’assurer de respecter les exigences de la Loi sur l’assurance médicaments du Québec. En plus de gérer les risques pour l’entreprise, elles favorisent la fidélisation des travailleurs ayant des conditions particulières.
Le partage de coût du régime d’assurance collective applicable aux employés à temps partiel peut aussi être mis en question. Prenons le cas de deux employés à temps partiel qui se partagent un poste à temps complet. Si le partage de coût applicable aux employés à temps partiel est identique à celui des employés à temps plein, le régime des employés à temps partiel coûtera près de deux fois plus cher à l’employeur comparativement à celui des employés à temps plein. Accorder des protections moins généreuses aux employés à temps partiel ou augmenter leur part dans le partage de coût pourrait permettre à l’organisation d’avoir des coûts comparables, indépendamment du statut des employés.
Santé
Deux éléments importants sont à considérer dans le volet santé. Premièrement, lorsque l’on pense aux travailleurs étrangers, le simple accès à des outils essentiels, tels le programme d’aide aux employés ou les documents de gestion des invalidités, peut être freiné par une barrière de langue. Que faire dans un contexte où ces outils peuvent être utiles pour prévenir des invalidités ou réduire leur durée? Il peut être judicieux de vérifier si les fournisseurs en place peuvent répondre dans des langues autres que le français et l’anglais. Ensuite, les diverses activités visant à promouvoir la santé sont l’occasion idéale de faire adhérer les employés ayant des arrangements particuliers à la culture de l’entreprise et de contribuer à leur intégration. Bien que le coût puisse paraître élevé en considérant le temps travaillé, les retombées peuvent en valoir la peine.
Retraite
Bien souvent, les travailleurs atypiques n’ont pas accès aux régimes de retraite. Dans les secteurs où les travailleurs au statut particulier représentent une part importante du personnel, il peut être opportun pour une organisation de revoir les critères d’admissibilité de son régime de retraite afin de bonifier de façon simple et efficace son offre de rémunération globale. Dans un contexte organisationnel où la fidélisation des travailleurs atypiques est un objectif, le régime de retraite peut s’avérer un outil de taille pour atteindre ce but.
Communication
Une entreprise soucieuse de communiquer avec ses employés atypiques est susceptible de rencontrer plusieurs obstacles : horaires irréguliers, lieux de travail différents, accès limité aux courriels, langues parlées, etc. Pour les surmonter, il est essentiel de maximiser l’accès à l’information. Afin d’y arriver, l’organisation peut prioriser des outils accessibles en tout temps et en tous lieux : brochure électronique, application pour téléphone intelligent, sommaire du régime, relevé personnalisé et capsules d’information en ligne. Au fil du temps, ces outils contribueront à hausser la valeur perçue de l’offre auprès des travailleurs atypiques, à les inciter à en parler positivement et à considérer l’offre comme un élément assez important pour favoriser leur fidélisation à l’entreprise.
En bref, lorsque le paysage organisationnel change, les organisations ont intérêt à miser sur trois ingrédients clés : la flexibilité, la créativité et la mise en valeur de la rémunération globale.
